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员工做事不积极不爱学习太佛系该如何激励?
添加时间:2020-10-07
  

  前几天,我给正在学习我的领导力课程的学员做了一次直播答疑,回答的问题涉及等方面,我把其中20个比较有代表性的问题整理了出来,希望能对你有所启发和帮助。

  答:首先,我是非常支持降薪的,尤其是对于疫情期间无法正常工作的员工。企业毕竟不是家,企业首先应该是一个利益共同体,个人利益要服从集体利益,所以降薪也是这一价值观主张的信号传递。有一句话叫做多难兴邦,那是因为面对困难,大家更需要也更能够众志成城。而且降薪要果断、坚决,这并不丢脸。企业在面对生死存亡之际,最重要的是活下来,哪怕是跪着活下来。

  同时这也是一次很好的看到人性、检阅人心的时机。人性是什么?没有人愿意降薪,这是人之常情,肯定会有人不开心、不情愿、不爽,作为企业管理层要理解,要感同身受。人心是什么?人对企业和团队总是有情感的。那些只顾自己,根本不顾企业死活的人,不是未来能够一起走的人。

  而接下来,凝聚人心的第一步,叫做共享脆弱,企业面对这次疫情是无力而无助,也是脆弱的,所以在这种情况下,前段时间西贝的董事长发文说西贝活不过三个月,其实就是一种共享脆弱,是在向员工、客户和社会发出脆弱的信号。

  我在《阿里铁军领导力》课程的第六讲中有提到,企业就是一个系统,系统就像一个生命体,是有良知的,其中一个很重要的良知就是承认事实原貌,所以共享脆弱就是和员工承认、共享企业面对困境的事实。

  我们要意识到降薪的政策本身一定不会起到凝聚人心的作用,无论你如何声泪俱下地描述企业的困难,可能会有点效果,但不是根本。

  那么如何去凝聚人心呢?我把过程分为五步:定小目标,拆小团队,用短时间,打小战役,给小鼓励。只有事情动起来才会凝聚团队。当然每天可以在群里推出打卡机制,早上打卡,健身打卡,心得打卡,美食打卡,这些让团队在线上先动起来。

  答:首先是要用机制去规避矛盾,其中CRM系统很关键。当然也可以是分渠道、分行业、分小区等形式,最重要的是一定要建立起尽可能清晰、完善的制度去规避这种矛盾。我们谈文化,谈领导力时,千万不要低估制度的重要性,一定要在利益分配好的基础上谈价值观,因为利益分配机制本身也是一种价值观的主张。

  当机制确定之后,我们就要进行语言和价值观的宣导。以前我在带阿里B2B深圳区域时,就提出“王者深圳”的口号。什么是王者?就是既要有争的能力,更要有让的风度。通过这样的宣导,去影响员工,减少矛盾的产生。

  当然还有另外一个角度,就是鼓励竞争。特别是在面对一个全新的市场时,为了抢时间,如果业务员之间有点矛盾,但是对于市场开拓总的来说是有利的,那么也不妨让他们竞争。虽然短期内两者会有矛盾,但是从更大的战略选择的角度,是可以鼓励狼性和内部竞争的。

  Q3:团队新进员工,安排工作时我会告诉他们做什么、为什么做、怎么做,但是他们不仅做得慢,过程中有什么不清楚的也不问,最后拿到的结果也很差,有时候甚至10%都没有完成。哪怕告诉他们要怎么改,他们也不积极响应,口头上答应,但是不行动,导致现在团队业务增长很慢。我开始怀疑是我管理不好还是说不明白话?

  答:首先你能够自我反思,我觉得这挺好的。管理者在成长过程中的自我怀疑,某种程度上就是一种进步。优秀的管理者一边自信,一边怀疑自己,这就对了,因为团队的问题就是自己的问题。

  至于你提到的几个问题,我认为还是要看员工进来的时间,如果还在试用期内,只要不是特别重大的错误,我觉得还是要对他们负责任的。我的建议是,认真和他们谈一次,告诉对方具体的要改正的方向、详细的行动计划以及改进不力可能面对的结果。

  在个人修炼上,我们相信每一个人都是来帮助你成长某个方面的能力的,从组织的角度来说,效率和效能是很重要的,杀伐要决断、干脆。

  答:你都用闷骚这个词了,那么意思就是本质上还是骚的是吗,只是没有被激发出来。接大单都不兴奋,我不知道是因为单子提成太少,还是确实很内敛,或是你招到了一些无欲无求的人。

  首先,我非常同意你的观点,赢的话就要表现出来,这样才可以激励团队。我记得之前美团的COO干嘉伟说过,大家都认为带销售团队,带地推,一定是要很有激情,要大喊大叫,而他其实是一个很理性的人,他连口号都不太喊的出来,但是他知道谁会喊,他就会找到这样的人。所以我想,首先你需要在团队中先找到或是招到这样的人,表达相对比较外放的人。

  其次,找到一些小道具来表达。比如以前阿里诚信通的同学们,只有有人出单了,就拿个手掌拍拍起来,然后全场都会拍起来,主管就会跑过来在他桌上放一瓶旺仔牛奶,所以你看到 Top Sales的桌子上旺仔牛奶堆积如山。

  最后,我在课程中有提出,要做有仪式感的庆功会。庆功会上有三个重要法宝,一个是激情的音乐,第二个是集体的团建游戏,第三个就是颁奖和分享。当然如果再有点酒就更好了。

  答:我不知道你是代表那些年轻人问这个问题,还是代表上级问这个问题。如果你是上级管理者,既然你意识到这个问题,你就要多让那些不太敢的人多参与、多表达、多交流,你完全可以多多发起话题。

  如果你是那个年轻人的话,那你沟通的目的,是为了升职、加薪、拍马屁吗?如果你认为是,那你需要吗?需要你就多去沟通喽;如果你认为不是,那为什么不能正常交流呢?

  团建还是相对轻松一些吧,不要有那么多的目的性,允许每个人自然的表现,就会轻松下来。什么样的效果算比较好?那就是下次大家还想来。

  答:学习本身是反人性的,所以一定要自律加上他律。同时,没有针对性的学习,对于很多人来说提了等于没提。

  我有一个学习群,大家都是做OD,即组织发展方面工作的,我们规定大家每个月必须啃一本专业书,结成学习小组,互相监督,时间到了要输出思维导图、精华解读和个人观点,进行群内分享,大家互相点评,评出最优和金酸莓奖,也可以进行一定的奖惩。这种方式或者你也可以参考一下。

  答:这种情况下,领导力最主要的培养方向就是以身作则、做好时间管理和培养沟通能力三个部分。某种程度上,你更像是带了两个助手,他们最主要的学习对象就是你,所以你首先要做好言传身教。

  其次是时间管理。管理者要做的管理主要有五个维度:向上管理、向下管理、平行管理、向外管理和自我管理,而对于一位初级管理者来说,最重要就是自我管理,自我管理中最重要的是时间管理,不能总是在做紧急重要的事情,那你就总是在救急,所以我们每天要花一些时间来做重要而不紧急的事。

  答:真正的大道理不是讲出来的,是活出来的。管理者天天在和团队沟通交流,如果你讲的一通大道理其实自己都做不到,那还不如不说。所以还是要鼓励管理者先回归到具体的工作中去。

  作为更高层的管理者,你要做的是去发现哪个管理者沟通能力比较强,让他来分享沟通,哪个管理者凝聚力打造不错,让他来分享,哪个管理者能够平衡好工作和生活,让他来分享。

  当然,作为更高层的管理者,应该有意识地去总结和提炼这些内容。你可以去找到那些和你价值观相似的其他人的表达,将它们提炼成自己的语言方式。

  表达最重要的是三件事情。首先是学会讲故事,通过故事表达观点,我在课程的第18讲中有提到这方面的内容。

  第二,要善于用金句来总结观点,这种方式能够让人印象深刻。比如,“加班是对的,不加班也是对的。”

  第三,在表达的时候懂得运用情绪和肢体动作。当然这是非常高阶的部分,如果有可能,可以参加一些相关的课程,提升一下自己这方面的能力。

  答:目标分解归目标分解,这和PK没有直接的必然的关系。通常情况下,PK的是月度的经营业绩,时间跨度太长的PK一般没有感觉,周和日业绩PK则时间太短。

  还有一点,不要每个月都PK,PK是和业务节奏有关的。以前我们是3、6、9、12月PK,3、6、9是省区内的PK,12月份是全国性的PK。PK完了要及时奖励,策划庆功会等等。

  答:一开始多多少少是有点引导性的,就是3、6、9月这三个月是大区内的战役,12月份是全国性的大战。大区的通常由大区来发起,全国的是全国性发起,PK对手一般根据以往的历史业绩做事前评估,30%-50%的历史业绩差距完全可以忽视,提前分成梯队或是捉队厮杀。

  一开始鼓励PK的时候,大区或是全国是有一些奖励的,但是偏精神类奖励多一些,也有一点物质的,比如团建费,但是到后来就不太有了,PK的赌注基本上都是团队之间自行约定。

  Q11:对于内部PK,如果一个队伍持续取得竞争优势,对抗的队伍会丧失斗志,变成走过场。我们公司为了平衡,有时候会倾斜,但这样好像会产生“会哭的孩子有奶吃”的漏洞,有些队伍就会变成隔三差五地丧失斗志,因而得以获取资源,这就违背了PK的初衷。应该怎么避免队伍在PK中丧失斗志或者通过丧失斗志来获取资源?

  答:你这个比喻很对啊,因为哭有奶吃,所以想吃奶就要哭,但公司里面养的不是孩子,而是成年人,成年人用这种方式,就会滋生出很多管理上的漏洞,会生出一些投机取巧的人和团队,所以首先必须对这件事情叫停,这是上级管理者应该立马做出的调整,而且需要高调宣布并坚决执行。

  如果一方持续丧失斗志,不是团队的问题,是管理者的问题。换掉管理者,甚至让那个常胜将军去带这个团队,你看看会有什么变化。

  首先,一个优秀的HR需要专业的HR能力,但这个方面不是一个专才的要求,而是一个通才的要求,就是你都要懂一些,招留育用汰都有60分。

  第二个就是对业务的理解力。注意,是理解力,并不一定是业务的能力,当然如果你拥有业务的能力就更好了,就像《亮剑》中的赵刚,既能带兵打仗,又能做思想工作,还能影响到自己的业务搭档,这就是非常一流的政委了。

  第三个能力就是制度设计的能力。需要考虑几个方向的一致性,比如上级和下属的绩效考核维度方向一致,组织管理和组织架构保持一致,公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致,等等。

  在危机下,HRBP要做些什么?HRBP应该非常清楚或是推进解决这几个问题:

  第一,在危机期间公司业务应该怎么走?要做什么样的调整?在组织和团队上如何配合?

  第二,了解各方政策,制定人力成本上的节流计划,如减薪、人员调整,或是停薪留职。

  第三,激活现有工作团队的凝聚力,快速提升大家在线办公的能力,推进线上打卡、线上会议、线多人的规模,我觉得政委的工作模式很好,想选一位政委出来,我应该怎么选?

  20多个人的规模一般就不太建议设政委这样的岗位了,人数太少了点,如果一定要设的话,最好政委就是符合我前面说的三个条件的人,有专业能力,能做业务解读,能设计制度。关于创业

  我自己刚创业的时候找的是熟人,找了一个做销售的,一个做产品的,一个做HR的,四个人开始创业的,因为我们是一家培训公司,所以这几个方面在前期是最重要的。而且这几个人都是阿里的老同事,大家有比较好的信任基础,所以一拍即合,其中有两位是从深圳举家搬迁来杭州一起创业。从我的个人角度而言,我觉得创始团队最好还是要知根知底。他们愿不愿意跟你干,也就是对你的领导力的检验,也是对你销售梦想能力的一场考试,这些都是创业者很重要的能力。如果你工作了一段时间,创业都没有人愿意跟你一起干,我认为你可能还是要好好沉淀一下,修炼一下领导力。

  Q15:创始团队很多都是熟人,或者是熟人介绍的高手,如何对他们进行管理和利益分配?之前创业的时候都是均分,现在好像都不提倡,不然谁都不听谁的。

  企业在初创期的时候,创始人是特别需要绝对权威的,创始人除了股权上的绝对控股外,非常有必要形成以创始人为核心的决策机制,决策错了可以改,但不改策,或是不同一条心,这是很可怕的事情。股权分配和运营利益分配我们要有区分,股东不一定是运营方,运营方也不一定是股东,也可以两者身份都有,但要分别对待。股权分配和很多元素相关,比如出资额、参与发起时间、提供的价值和无形资产,特殊的资源和能力等等。而运营利益分配则是和岗位价值有很大关系,你可以只有一个客户,每个月只拿三千块,但如果你是股东,就可以同时享受运营利益分配完之后的股东分红。

  →“八大平衡轮圈”和“六个盒子”都是《阿里铁军领导力》课程中提到的工具。前者是用来帮助管理者挖掘员工内在需求,以更好地激发员工;后者用来帮助领导者更全面地看待组织,发现问题。

  Q16:在运用八大平衡轮圈的时候会遇到员工有抵触的心理,请问老师,什么时候或者是有什么好的方式能让员工去认真做这个评测?

  我觉得他不是抵触八大平衡轮圈吧,这只是一个工具,他应该是抵触上级,或是有情绪,我觉得应该先解决这些问题。如果不是所有人抵触的话,那就单独沟通一下,是不是在其实方面有一些事情他想要表达的;如果所有人都抵触的话,那可能需要思考一下是不是管理上出了什么问题,或者是在公司治理上有什么需要调整的。本质上,八大平衡轮圈是一种让员工通过引导找到工作和生活的目标,共同提升团队沟通和凝聚力的方式。员工是否能够全心全意参加,完全取决于平时的管理。

  Q17:针对六个盒子的疑问:使用六个盒子工具,如果针对的是较扁平的组织,可以直接沟通,如果是针对组织架构庞大,协同部门较多,部门人员又多的情况,要怎么处理?

  六个盒子确实比较适合单一业务和单一部门,这只是一个OD的工具,跨业务部门的话,让管理者带上核心管理层一起参与。Q18:六个盒子的应用,是不是需要针对考察的目标做教练式的问题设计,尽量引导员工以陈述的事实说出来?

  可以作设计,但不用太刻意选择目标,因为一切都是真实的呈现,开放式的教练设计,随心而动,随形而动。Q19:六个盒子的结构设置有各种箭头,是不是代表盒子与盒子之间作用使力,以及问题症结的方向作用?

  顺序不能变,这是一个思考路径,也符合企业经营过程中的逻辑顺序,但可以在走的过程中回看,有一定反作用力。关于创始人激励

  帮助创始人建立目标这件事情,还真是一个麻烦事。一个人是很难影响另一个人的,更何况还是你的领导,是创始人。但看得出来,他很看重你,至少你能够推动他去制定使命、愿景、价值观,我想这种情况下,你可以创造一定的环境让他自己发生改变,比如在公司内部做一次六个盒子的工作坊,一起来确定目标。还有呢,我始终觉得人很难改变,有没有可能让一个没有目标感的创始人退居二线,做董事长,或许目前的位置对他来说也是很痛苦的,看得出他是一个专业化人才。当然,具体的实际情况我了解得没那么多,但有一句话是很重要的,

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